«Производственная система Тойоты: уходя от массового производства»

Тайити Оно

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Предисловие американского издателя

В деловом мире наряду с уже признанной фигурой Сигео Синто свое место па почетном пьедестале занял Тайити Оно. Именно ему принадлежит заслуга создания производственной системы компании Toyota, основанной на принципе «точно вовремя» (just-in-time).

Я познакомился с господином Оно в Японии, когда он ушел из компании Toyota Motor и занял пост директора фирмы Toyota Gosei - поставщика рулевых колес, резиновых шлангов, пластиковых панелей управления и других деталей для автомобилей компании Toyota.

Во время нашей последней встречи я поинтересовался у господина Оно: на каком этапе развития находится компания Toyota? Оказалось, что в то время компания решала задачу уменьшения объемов всех производственных запасов, приходящихся на незавершенное производство. Образно говоря, нужно было понизить уровень воды, чтобы обнажились рифы, создававшие проблемы судоходству.

- Что сейчас делает Toyota? — спросил я.

Ответ был очень прост;

— Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда потребитель делает заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем этот промежуток, избегая лишних затрат.

Совершенно очевидно, что такая установка нацеливает на непрерывное улучшение. В то время, как на Западе внедряют такие чудеса автоматики, как интегрированное производство на основе компьютеров, робототехнику или передовые производственные технологии, на Востоке японцы просто снижают потери.

Конечно, от некоторых потерь можно избавиться, приобретая новое оборудование, но этот путь не столь эффективен.

Тайити Оно очень интересный собеседник. Он просто и незамысловато рассказывает о решении проблем, которые многие производственники считают неподъёмными. А для этого всего-то и надо: искать и устранять проблемы. Нам трудно поверить в то, что так просто можно решить проблемы, но это факт. Нужно всего лишь сокращать временной промежуток от получения заказа до его оплаты, избегая любых потерь.

Книга Тайити Оно не просто рассказ о производстве, это практическое руководство к тому, как достичь успеха в бизнесе.

Книга будет очень полезна для менеджеров. господин Оно возвращается к истокам и рассматривает опыт Генри Форда, который мог в понедельник добыть железную руду, а в четверг днем спустить со сборочной линии готовый автомобиль, произведенный из этой руды.

Генри Форд придавал особое значение полному исключению потерь, не добавляющих ценности продукции. Тайити Оно развил опыт Форда. С помощью господина Синго ему удалось сократить время переналадки оборудования с дней и часов до минут и секунд. Он отменил классификацию рабочих заданий, чтобы дать рабочим возможность маневра.

За последние 10 лет я посетил сотни японских и американских заводов и фабрик. В Японии я никогда не видел рабочего, просто наблюдающего за работой станка. В США, наоборот, мне всякий раз приходилось сталкиваться с таким явлением. Никогда не забуду, как в цехе по производству оптоволоконного кабеля я заметил молодого человека, который стоял возле пресса по производству стекла и смотрел на эту работу. Он ничего не делал, а лишь наблюдал за стеклом и шкалами приборов, фиксирующих толщину раскатываемого стекла или выход ее за пределы допуска. Я был в недоумении: каков же уровень потерь и степень неуважения руководства к этому рабочему. Современное производство должно быть не только эффективным, но и уважительным по отношению к любому работнику, в том числе и оператору станков,

Весь деловой мир многим обязан Тайити Оно, и прежде всего тем, что он продемонстрировал нам, как более эффективно организовывать производство, снижать издержки, повышать качество продукции. Также он провел очень важное исследование, посвященное работе людей на производстве.

Японские заводы и фабрики далеки от совершенства. На заводах компании Тойота, по крайней мере тех, которые я видел, так же грязно, если не грязнее, чем на многих американских предприятиях. Однако ситуация меняется.  Уважение к человеку на производстве становится реальностью, и господин Оно — один из тех, кто направляет этот процесс.

В то время как многие компании сосредотачиваются на стимулировании продаж, Тайити Оно считает более важным внедрять производственный принцип «точно вовремя». В течение многих лет он не позволял где-либо описывать этот принцип.

По его словам, причина этого заключалась в том, что, описав процесс модернизации, который по сути является бесконечным, можно спровоцировать его консервацию. Но я полагаю, он также опасался, что американцы смогут оценить действенность этого инструмента и применят его против японских производителей.

Принцип «точно вовремя» —это гораздо больше, чем система уменьшения объёмов складских запасов, чем сокращение времени переналадки станков на производство новых деталей, ем использование метода канбан ли подхода дзидока, чем модернизация производства. Это, говоря словами господина Оно, «способ заставить производство работать на компанию так, как человеческое тело работает на своего владельца».

Вегетативная нервная система отвечает на раздражения, даже когда мы спим. Чтобы нормально функционировать, человеческое тело должно получать необходимую заботу, правильное питание, достаточные физические нагрузки. Когда мы начинаем ощущать свое тело, т.е. когда в работе организма появляются сбои, мы вносим коррективы. То же самое происходит и на производстве. Значит, и здесь требуется система, которая будет автоматически реагировать на появление проблемы.

Я рад возможности предложить читателю классический труд Тайити Оно о производственной системе Тойоты. Время, проведенное за чтением этой книги, вам не покажется потерянным.

Книга ненавязчиво подвигнет нас к размышлениям о том, как можно модернизировать наше собственное производство и предприятия ваших партнеров, как совершенствовать себя и участвовать в благоустройстве мира.

Хочу выразить признательность господину Юзуру Кавасима, владельцу авторских прав, и господину Кацуйоси Сайто, заместителю директора японского издательства Diamond Inc. за предоставление нам прав на перевод и публикацию этой книги.

Я также благодарю всех тех, кто помог вывести книгу в свет:

редакторов Черил Берлинг Розен и Конни Дайер, переводчика Андрю П. Диллона, ответственных за выпуск Патрисию Слоут и Эсми МакТай, оформителя книги Билла Стэнтона, а также наборщиков и художников из Rudra Press.

Наконец, я хочу выразить глубочайшую признательность автору, который вдохновил столь многих из нас на работу по повышению качества и производительности труда на своём рабочем месте.

Норман Бодек,

президент Productivity, Inc.

Предисловие к английскому изданию

Производственная система Тойоты, называемая системой канбан, или системой «точно вовремя», стала объектом изучения во множестве различных компаний. Сегодня её внедряют в рабочий процесс вне зависимости от отрасли, масштабов производства и государственных границ, что, безусловно, не может не радовать.

Появление такой системы было вызвано объективной необходимостью. Дело в том, что в послевоенный период японская автомобильная промышленность должна была отвечать новым условиям рынка, которые требовали производства широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями. Эти ограничения служили критерием проверки умения японских автопроизводителей выжить и укрепить свои позиции в конкурентной борьбе с системами массового производства и массовых продаж, прочно обосновавшихся в промышленности Европы и США.

Концепции производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты и была унаследована от многоуважаемого Тойода Сакити (1867-1930), основателя компании и крупного эксперта в области модернизации, его сыном Тойода Кийтиро (1894-1952), первым президентом автомобильной компании «Тойота» и «отцом японского легкового автомобиля».

Эта система была задумана и начала внедряться вскоре после второй мировой войны. Однако вплоть до нефтяного кризиса 1973 года она не привлекала внимания японских производственных компаний. Руководители японских предприятий, уже успевшие привыкнуть к инфляции и высоким темпам роста, неожиданно столкнулись с нулевым ростом и были вынуждены принимать меры в отношении спада промышленности. Именно в этот период чрезвычайного положения в экономике они впервые обратили внимание на результаты, которых добивалась компания Тойота в постоянном стремлении избавиться от потерь, и решили внедрить нашу систему на собственных предприятиях.